Marketing en Argentina

Es casi una perogrullada, pero en algunas empresas ciertos puntos básicos de la relación con los clientes se encuentran enterrados bajo toneladas de prejuicios y políticas ineficaces (debieron ser útiles, tal vez, en el momento de liberarlas), lo que explica bastante cierta falta de respuesta a ciertos tópicos cuando tomamos contacto con sectores internos de empresas que tienen alto contacto con clientes.

Es común recibir como respuesta "siempre se quejan de eso", como si la reiteración de un reclamo fuera un capricho de los clientes (los cuales, generalmente, son tomados en ese caso como un colectivo fácilmente irritable y quejoso) y no un problema grave de la empresa.

Los empleados que reciben los reclamos se desgastan ante la falta de respuestas corporativas, sus jefes aprenden a convivir con la anomalía periódica, tomándola como "normal" y la empresa termina desarrollando 'callos por rozamiento' justo en los lugares más importantes, en dónde se atiende a clientes.

En una franquicia internacional cliente de CGS, uno de los reclamos más comunes era la diferencia notable de precios entre el mercado local y los de la firma, sólo en su servicios posteriores a la venta. Los precios de venta de los productos eran altamente competitivos, no así aquéllos; con la pauta de cambio asimétrica que rige en la Argentina, se doblaban fácilmente.

Salvo reparaciones obligatorias (y que eran generalmente la fuentes de las quejas, porque se interpretaba como una consecuencia de la cautividad) casi nadie usaba los servicios post venta de la firma. Evidentemente, había un problema de marketing a resolver.

Seamos cautos, ninguna empresa comete suicidio en el mercado porque sí: se aludió a que la misma franquicia ponía los precios de post venta y que era imposible modificarlos, por contrato. De hecho, la baja perfomance de la unidad de negocio en cuanto a cantidad de ventas vs. cantidad de clientes que usaban los servicios se compensaba con los altos precios, por lo que la misma contaba con márgenes suficientes de rentabilidad, aunque era el sector de menor crecimiento en los últimos años.

En encuestas de satisfacción posteriores al uso de los servicios de post venta se detecto que el 86% de las personas que no recomendarían el servicio lo hacían por el alto costo. A esas personas, se les preguntó si sentían que estaban recibiendo poco a cambio de su dinero o que solamente era una cuestión de precios comparativos. Paralelamente (y fuera de la muestra), un 45% de los entrevistados estaba disconforme con el servicio sólo por los precios.

Un 68% de los que no recomendarían a la firma respondió que sí, que sentían que no había diferencia entre el servicio prestado por la franquicia y la de cualquier competidor, salvo el precio. Nuestra lectura de los gráficos se centró en que uno de los problemas más importantes no eran los precios, sino la falta de competitividad del servicio. Los clientes saben que la franquicia es de alta gama, pero sienten que se los atiende como en cualquier servicio regular.

Con estos datos, se le propuso a la Gerencia crear valor dotando a los servicios de características Premium, realizando proyecciones de RoI sobre las inversiones propuestas (que eran bastante realistas: se proveyó de una "suite de espera" diferencial, con servicios gratuitos de cafetería, WI FI y televisión con cable, más línea de atención telefónica gratuita con un CRM dedicado, fijación de citas y seguimiento por Internet, merchandising exclusivo y promociones especiales). También, se hizo un trabajo desde los sectores operativos para eliminar cuellos de botella y acelerar el servicio (el cual se había acompasado al ritmo regular de la competencia), descubriéndose una mejora del 33% en los tiempos de respuesta sólo mejorando la comunicación interna (este trabajo lo realizó una consultora externa, a la cual CGS se subordinó como responsable de ciertos canales de comunicación externos, como el Call Center).

Durante el primer semestre, la curva de ambos marcadores (recomendación y valor) fue subiendo de manera dispar, subiendo más rápidamente la segunda: el cliente tomaba los cambios muy positivamente, pero aún era renuente a recomendar.

Cuando pensábamos que tantos años de reclamos había hecho un daño importante a la marca, recibimos los informes de la Gerencia del cliente indicando que las previsiones de RoI se habían satisfecho en casi la mitad del tiempo previsto y que estaban experimentando una mejora notable en el uso de los servicios post venta.

Nosotros teníamos datos que lo corroboraban, sobre todo porque el servicio de Atención Telefónica y por Internet mostraban un uso cada vez más intensivo, al que atribuimos a la curva lógica de adaptación al recurso de parte de la clientela. Fue mejor que eso: el cliente pronto se encontró en la necesidad de ampliar la unidad de negocios y pudo mejorar todavía más la creación de valor inaugurando dos nuevos locales totalmente centrados en la atención preferencial de sus clientes. Uno de ellos se ubicó en un centro comercial de alta concentración de público y, rápidamente, se convirtió en el segundo local de mayor facturación (dos años antes, fue necesario cerrar dos sucursales en sendos centros comerciales por falta de clientela).

El siguiente video (en inglés) corresponde al libro "Satisfied Customers tell Three Friends, Angry Customers Tell 3000" y sirve para explicar un poco el suceso: los clientes satisfechos son poco activos, pero un cliente insatisfecho se activa de manera superlativa.

En CGS creemos que tres clientes nuevos por cada cliente satisfecho es una cifra muy buena, pero que es indispensable actuar sobre los insatisfechos, pues los daños son -ademas de poco medibles- a veces irreparables.

Excelente artículo sobre la "llamada en frío" (cold-calling) del blog Marketing e Innovación.

Uno de los principales desafíos que, en este momento de crisis, están enfrentando las empresas de marketing estratégico es el de defender sus métricas de eficiencia ante un mercado de prospectos en progresiva reducción por la evidente crisis financiera mundial.
Los usuarios que utilizan cold-calling para la generación de demanda han visto como, en sus planes de negocios del año 2009, el RoI se desploma detrás de una prevención al retraimiento del mercado en sus inversiones y, en muchos casos, han decidido recortar las propias en sus acciones de contacto para mejorar el índice. Recortaron inversiones -ante un pedido, por ejemplo, de reducir gastos- pero esperan performances idénticas a las previas a la crisis, con RoI similares, creyendo que la inversión en marketing estratégico produce resultados proporcionales, olvidando que el parámetro "crisis" de la previsión, la afecta completa -en todos sus componentes- y no solamente sirve de lastre para la línea de flotación general de la empresa.
RoI iguales a antes de la crisis pueden significar un manejo discreto de los recursos, pero una pésima decisión en la generación de los mismos. Es más sano aceptar un descenso en el retorno de inversión que terminar haciendo realidad la pesadilla del deterioro en las ventas.
Pongamos un ejemplo: prevemos una caída en las ventas (por mera prudencia) del 22%. Ante la necesidad de ajustar los números, se decide achicar el presupuesto de telemarketing en un 33%. Si hiciéramos un cuadro comparativo entre inversión en marketing y RoI, hasta demostraríamos que el RoI mejoró: invertimos menos del 22% que aceptamos como decrecimiento en ventas y el número se vuelve un excelente globo de colores.
Lamentablemente, lo más seguro es que la caída de ventas sea de alrededor un 33%, teniendo en cuenta cuánto más o menos las ventas históricas hayan sido sensibles al cold-calling, prospect nurturing y técnicas similares de generación de demanda. El 11% de diferencia -teórico- se lo cargará a la cuenta del RoI, por lo que si no se revisa el concepto de recorte contraintuitivamente, se penalizará mal y se seguirá cayendo en una trampa, autocumpliendo la crisis prevista.
En tiempos de crisis los prospectos están más sensibles que nunca a los proveedores, si bien el número de prospectos es menor. Y, en estas épocas, hay que hacer lo que la competencia hace y también lo que no hace.

Una PyME exitosa debe asumir tareas cada vez más profesionales en áreas muchas veces desconocidas o poco frecuentadas, y el planeamiento estratégico para cubrir esas áreas vitales consumen buena parte del tiempo de dirección, por no hablar del tiempo que terminarán consumiendo estas nuevas actividades en los mismos recursos que sean designados.

Existiendo una restricción presupuestaria o de recursos, se intenta muchas veces atender las necesidades de asignando las responsabilidades por áreas afines. Por ejemplo, en una gran empresa, Mantenimiento es un área independiente y que cuenta con una cantidad importante de profesionales capacitados dedicados ad hoc a la tarea, pero en un pequeña empresa suele ser una tarea asignada al mismo ingeniero que atiende la producción.
Uno de los momentos más trascendentales para un pequeña o mediana empresa es decidir la creación de un departamente de Ventas. Hasta ese momento, éstas eran patrimonio del director o de un par de vendedores dependientes de éste.
Una vez establecido el departamento, es claro que ciertas tareas pasan a su dominio, incluso las áreas grises que más o menos tienen que ver con los clientes.

Si bien son pocas las empresas pequeñas que tienen una comprensión cabal de la importancia del buen marketing, algunas ni siquiera asumen que siempre están haciendo marketing. Porque el mero hecho de ponerle precio a un producto o servicio es marketing. Decidir la presentación de un producto, si individual, por docena o en un blister, es marketing.

¡Mandar un mensaje navideño es marketing! Ni hablar hacer presentes empresariales personalizados (tanto sean calendarios, agendas o botellas de champagne), organizar agasajos a clientes, y un muy largo etcétera.

Sin embargo, estas importantes actividades suelen quedar en manos de una secretaria o de los ejecutivos de ventas y ser resueltas en una rápida reunión de Gerencia. Cualquier inversión en imagen corporativa se manda a Gastos y se pierde la oportunidad de medir su efectividad y comprender la verdadera importancia del marketing estratégico.

Más tarde o más temprano se alcanza un punto en el que se comprende que el tema está directamente conectado a las ventas, pero que el vender es sólo una parte del proceso global y se asume la necesidad de atender mejor esta área.
Esperar al momento en que una PyME pueda tener la estructura suficiente para atender su propio marketing puede llevar un tiempo importante. Es necesario encontrar una solución que comprometa resultados con la realidad: recursos de personal y tecnología limitados por la escala de los negocios y retornos de inversión de medianos a altos.
El tercerizar el marketing estratégico es la solución indicada: siempre mira hacia el ROI (retorno de inversión), y es independiente de la escala de tamaño de una empresa.
(continuará)

Marketing Estratégico

www.cgsconsulting.com.ar

www.cgs-bi.com.ar

El paradigma del éxito que se convierte en fracaso.

En las primeras etapas de una PyME, el cliente trata directamente con el dueño o con empleados directos supervisados por éste. Cualquier dificultad suele ser rápidamente atendida y de manera individual. Es realmente el principal valor de una pequeña empresa: la personalización. Por otro lado, la convivencia constante con el cliente hace que la dirección esté constantemente atenta a la calidad del producto, buscando minimizar cualquier dificultad y creando lo que se llama "valor de producto" y es en lo que se fundamente cualquier intento de branding.

El Valor de una Marca.

Cuando una empresa crece, los mismos contactos con el mundo comercial establecen una serie de pautas a seguir, un marco informal pero no menos importante que el legal, una ética de negocios. Ciertos atributos, como confiabilidad, valor, rapidez, honestidad, flexibilidad, se asumen por el cliente de acuerdo a la experiencia de interacción con el producto -y son asumidos por la marca que se encuentra detrás. En el caso de experiencias positivas, ciertos aspectos valorativos crecen en proporción a la satisfacción del cliente.

Las valoraciones positivas de un producto suelen ser el capital más importante de una marca y el principal impulso para nuevos negocios. Si una fábrica de jabón en polvo desarrolla un producto que consigue ser reconocido por calidad, relación precio/resultado y confiabilidad, es probable que en una segunda etapa se libere un enjuague suavizante con la misma marca, al que se habrá intentado dotar de características similares, buscando una transferencia de credibilidad en los mismos valores –por lo menos- del primer producto.

Ése es el trabajo de las agencias tradicionales de marketing. Y es el enfoque más generalizado, donde se aplican las mismas herramientas desde que se inventó la publicidad (con mejoras en lo teórico, pero básicamente sin demasiados cambios). Como parte del mercado consumidor, hemos asumido que esa es la única forma en la que podemos promocionar nuestros productos: la postulación, dirigida a segmentos del mercado, entre cientos de productos, de las cualidades del nuestro por encima de su propio valor intrínseco y por sobre del valor relativo de la competencia. La masividad pierde el contacto con el cliente, y los dos principales valores originales de una pequeña empresa exitosa, personalización y valoración del producto, se asimilan a una maraña de branding calculado y aplicado por todo el mercado, incluso los competidores que ya estaban en el juego y que dieron lugar al nicho en el que se posicionó el producto original.

Pongamos por ejemplo una heladería o una pizzería que, atendida por su dueño, Don Pepe, crece exponencialmente apenas con el boca a boca de sus clientes, y que decide transformarse en franquicia. En algunas experiencias ha ocurrido que después de una explosión inicial, el emprendimiento pierde fuerza incomprensiblemente. Los productos (pizzas o helados) son exactamente los mismos, pero el éxito del negocio original no se traslada a las franquicias. Experiencias exitosas -largamente estudiadas, como McDonalds o Starbucks- han debido traducir las prácticas originales en un largo corpus de estrictas reglas de negocio, cuyo compromiso es más importante que el mero hecho de vender una franquicia más. Se intenta reproducir la misma calidad y personalización originales, valores que cualquier PyME exitosa conoce pero que son difíciles de trasladar a socios de negocios y empleados.

En realidad, la franquicia ya no estaba vendiendo los mismos helados o las mismas pizzas y quienes estaban tras el mostrador ya no estaban bajo la mirada atenta de don Pepe y la atención fue apenas igual a la de cualquier heladería. Pero él no tenía cómo saberlo. Su atención había pasado de lo micro a lo macro y tuvo que dejar a Murphy en los detalles. Lo mismo puede ocurrir con una casa de reparación de computadoras, una fábrica de pastas o un servicio de remises.

Cómo poner de nuevo a Don Pepe en el mostrador.

Ocurre que cuando se pierde el contacto estrecho con el cliente, suele perderse de vista el concepto más importante en la construcción de valor de un producto: el efecto que provoca en el cliente. El cambio de escala resiente el feedback y el principal problema es que el mismo cliente es el primero en percibirlo, ante la primera experiencia negativa en la que no encuentra interlocutor. Cuando el descontento se vuelve un fenómeno detectable suele ser demasiado tarde y el primer gráfico afectado (y el que magnifica el problema dolorosamente) es el de las ventas.

Una PyME debe asegurar sus valores primordiales en el exacto momento en el que su crecimiento la hace correr el riesgo de perder de vista al cliente. La respuesta suele ser que el Departamento de Ventas sigue en contacto con ellos y sigue recibiendo el feedback. El problema es que normalmente el equipo de Ventas concibe el manejo de una dificultad con el cliente como una traba en su propio objetivo: vender, que es como es medido por la dirección y atender reclamos no es una función muy rentable en esa medición. Suele terminarse en una derivación al Departamento de Calidad, o alguien designado en Producción, o en algunos casos creando un Departamento de Servicio al Cliente que no es otra cosa que una oficina de reclamos, recambios, servicio técnico o reparaciones, atendido por un atribulado empleado no jerárquico en un oscuro local al lado del Sector Expedición.

Manejar el feedback con el cliente se ha vuelto indispensable para que la fortaleza de una marca, cimentada por productos valorados positivamente, no se vea afectada por una eventual valoración negativa de un producto nuevo (y llamamos "nuevo" también a alguno que solamente ha sufrido alguna transformación desde su liberación original). Dar respuesta al descontento del público, "hacerse cargo", es otra muestra de valor y la herramienta más importante para resolver las dificultades. El manejo de las relaciones con los clientes (CRM, Customer Relationship Management) se ha convertido en una necesidad indispensable para las empresas de cierto giro, ante el fracaso del empleado de Reclamos.

Las ventajas de definir un CRM en una empresa comercial, no monopólica, son evidentes. El único parámetro, como corresponde a una empresa con fines de lucro, es el aumento de éste y el mismo debe ser mensurable. Y un CRM bien planificado es una fuente constante de nuevas ventas. Un CRM no sólo maneja al cliente insatisfecho por dificultades con productos, también al que no encuentra el producto que requiere y confía en nuestra marca para proporcionárselo. Un CRM puede adquirir información de clientes que no retornaron, que compraron equivocados, que fueron mal asesorados por los vendedores (muchas veces, vendedores de otras empresas de retail) y traerlos de nuevo al ruedo. En muchos casos la propia existencia de un CRM reconocidamente eficaz decide una compra, sobre todo cuando el valor económico de la misma es importante. En otros, da la seguridad al cliente de que Don Pepe sigue detrás del mostrador, atento a sus gustos y exigencias.

Con un CRM eficaz el departamento de Ventas hace lo que debe hacer, vender. Cualquier dificultad previa ha sido subsanada y no hay mejor cliente que el cliente que vuelve, porque ése es el cliente que, como en la Pizzería Don Pepe del barrio, hará la mejor publicidad del mundo, la publicidad boca a boca.

¿Por qué no un CRM?

Decidir implementar un CRM, por supuesto, no es una decisión fácil. Los costos y la experiencia necesarios se deben conseguir con una inversión importante. Algunos aspectos que resultan importantes al evaluar un CRM:

• Inversión (bienes muebles, tecnología, inmuebles, consultoría).
• Costos Fijos (Sueldos y Gastos Operativos).
• Costos Variables (Telefonía, etc.).
• Definición de Métricas (RoI, Incidencias, Encuestas de Satisfacción, Auditoría de Servicios)
• Integración de la información y uso estratégico (Business Intelligence).
• Áreas de aplicación internas (y externas, en el caso de partners).
• Otras no determinables.

CGS Consulting ofrece alternativas importantes para tener en cuenta a la hora de definir un CRM totalmente personalizado y escalable, ideal para empresas que buscan sortear las principales dificultades en la implementación de un CRM y que ha demostrado su éxito en numerosas empresas.

(Continuará)

Marketing Estratégico
www.cgsconsulting.com.ar
www.cgs-bi.com.ar

Según el autor del libro Guerrilla Marketing, estas son siete señales de que el marketing es insuficiente: Sus ventas se basan exclusivamente en el precio.

1. No hay forma de que se diferencie de sus competidores.
2. Está continuamente con promociones, y éstas están desconectadas entre sí.
3. La comunicación con sus consumidores no responde a un plan estratégico.
4. La mayor parte de sus ventas provienen de la dirección.
5. Sus clientes más antiguos dicen “no sabía que hacías eso”.
6. No tiene una base de datos de prospectos para realizar marketing.

¿Le resultan familiares? Algunos puntos son crónicos en determinado tipo de ámbitos comerciales y esconden problemas de difícil solución. La principal causa de estas señales está dada en un enfoque poco claro del marketing o una subvaluación previa de sus resultados. Estas sietes señales pueden ayudarlo a cambiar ese enfoque y a repensar su estrategia de marketing.

Marketing Estratégico

www.cgsconsulting.com.ar

www.cgs-bi.com.ar