Marketing en Argentina

Un cliente satisfecho le cuenta a tres personas, uno enojado a tres mil.

Es casi una perogrullada, pero en algunas empresas ciertos puntos b�sicos de la relaci�n con los clientes se encuentran enterrados bajo toneladas de prejuicios y pol�ticas ineficaces (debieron ser �tiles, tal vez, en el momento de liberarlas), lo que explica bastante cierta falta de respuesta a ciertos t�picos cuando tomamos contacto con sectores internos de empresas que tienen alto contacto con clientes.

Es com�n recibir como respuesta "siempre se quejan de eso", como si la reiteraci�n de un reclamo fuera un capricho de los clientes (los cuales, generalmente, son tomados en ese caso como un colectivo f�cilmente irritable y quejoso) y no un problema grave de la empresa.

Los empleados que reciben los reclamos se desgastan ante la falta de respuestas corporativas, sus jefes aprenden a convivir con la anomal�a peri�dica, tom�ndola como "normal" y la empresa termina desarrollando 'callos por rozamiento' justo en los lugares m�s importantes, en d�nde se atiende a clientes.

En una franquicia internacional cliente de CGS, uno de los reclamos m�s comunes era la diferencia notable de precios entre el mercado local y los de la firma, s�lo en su servicios posteriores a la venta. Los precios de venta de los productos eran altamente competitivos, no as� aqu�llos; con la pauta de cambio asim�trica que rige en la Argentina, se doblaban f�cilmente.

Salvo reparaciones obligatorias (y que eran generalmente la fuentes de las quejas, porque se interpretaba como una consecuencia de la cautividad) casi nadie usaba los servicios post venta de la firma. Evidentemente, hab�a un problema de marketing a resolver.

Seamos cautos, ninguna empresa comete suicidio en el mercado porque s�: se aludi� a que la misma franquicia pon�a los precios de post venta y que era imposible modificarlos, por contrato. De hecho, la baja perfomance de la unidad de negocio en cuanto a cantidad de ventas vs. cantidad de clientes que usaban los servicios se compensaba con los altos precios, por lo que la misma contaba con m�rgenes suficientes de rentabilidad, aunque era el sector de menor crecimiento en los �ltimos a�os.

En encuestas de satisfacci�n posteriores al uso de los servicios de post venta se detecto que el 86% de las personas que no recomendar�an el servicio lo hac�an por el alto costo. A esas personas, se les pregunt� si sent�an que estaban recibiendo poco a cambio de su dinero o que solamente era una cuesti�n de precios comparativos. Paralelamente (y fuera de la muestra), un 45% de los entrevistados estaba disconforme con el servicio s�lo por los precios.

Un 68% de los que no recomendar�an a la firma respondi� que s�, que sent�an que no hab�a diferencia entre el servicio prestado por la franquicia y la de cualquier competidor, salvo el precio. Nuestra lectura de los gr�ficos se centr� en que uno de los problemas m�s importantes no eran los precios, sino la falta de competitividad del servicio. Los clientes saben que la franquicia es de alta gama, pero sienten que se los atiende como en cualquier servicio regular.

Con estos datos, se le propuso a la Gerencia crear valor dotando a los servicios de caracter�sticas Premium, realizando proyecciones de RoI sobre las inversiones propuestas (que eran bastante realistas: se provey� de una "suite de espera" diferencial, con servicios gratuitos de cafeter�a, WI FI y televisi�n con cable, m�s l�nea de atenci�n telef�nica gratuita con un CRM dedicado, fijaci�n de citas y seguimiento por Internet, merchandising exclusivo y promociones especiales). Tambi�n, se hizo un trabajo desde los sectores operativos para eliminar cuellos de botella y acelerar el servicio (el cual se hab�a acompasado al ritmo regular de la competencia), descubri�ndose una mejora del 33% en los tiempos de respuesta s�lo mejorando la comunicaci�n interna (este trabajo lo realiz� una consultora externa, a la cual CGS se subordin� como responsable de ciertos canales de comunicaci�n externos, como el Call Center).

Durante el primer semestre, la curva de ambos marcadores (recomendaci�n y valor) fue subiendo de manera dispar, subiendo m�s r�pidamente la segunda: el cliente tomaba los cambios muy positivamente, pero a�n era renuente a recomendar.

Cuando pens�bamos que tantos a�os de reclamos hab�a hecho un da�o importante a la marca, recibimos los informes de la Gerencia del cliente indicando que las previsiones de RoI se hab�an satisfecho en casi la mitad del tiempo previsto y que estaban experimentando una mejora notable en el uso de los servicios post venta.

Nosotros ten�amos datos que lo corroboraban, sobre todo porque el servicio de Atenci�n Telef�nica y por Internet mostraban un uso cada vez m�s intensivo, al que atribuimos a la curva l�gica de adaptaci�n al recurso de parte de la clientela. Fue mejor que eso: el cliente pronto se encontr� en la necesidad de ampliar la unidad de negocios y pudo mejorar todav�a m�s la creaci�n de valor inaugurando dos nuevos locales totalmente centrados en la atenci�n preferencial de sus clientes. Uno de ellos se ubic� en un centro comercial de alta concentraci�n de p�blico y, r�pidamente, se convirti� en el segundo local de mayor facturaci�n (dos a�os antes, fue necesario cerrar dos sucursales en sendos centros comerciales por falta de clientela).

El siguiente video (en ingl�s) corresponde al libro "Satisfied Customers tell Three Friends, Angry Customers Tell 3000" y sirve para explicar un poco el suceso: los clientes satisfechos son poco activos, pero un cliente insatisfecho se activa de manera superlativa.

En CGS creemos que tres clientes nuevos por cada cliente satisfecho es una cifra muy buena, pero que es indispensable actuar sobre los insatisfechos, pues los da�os son -ademas de poco medibles- a veces irreparables.

Marketing y Crisis

Excelente art�culo sobre la "llamada en fr�o" (cold-calling) del blog Marketing e Innovaci�n.

Uno de los principales desaf�os que, en este momento de crisis, est�n enfrentando las empresas de marketing estrat�gico es el de defender sus m�tricas de eficiencia ante un mercado de prospectos en progresiva reducci�n por la evidente crisis financiera mundial.
Los usuarios que utilizan cold-calling para la generaci�n de demanda han visto como, en sus planes de negocios del a�o 2009, el RoI se desploma detr�s de una prevenci�n al retraimiento del mercado en sus inversiones y, en muchos casos, han decidido recortar las propias en sus acciones de contacto para mejorar el �ndice. Recortaron inversiones -ante un pedido, por ejemplo, de reducir gastos- pero esperan performances id�nticas a las previas a la crisis, con RoI similares, creyendo que la inversi�n en marketing estrat�gico produce resultados proporcionales, olvidando que el par�metro "crisis" de la previsi�n, la afecta completa -en todos sus componentes- y no solamente sirve de lastre para la l�nea de flotaci�n general de la empresa.
RoI iguales a antes de la crisis pueden significar un manejo discreto de los recursos, pero una p�sima decisi�n en la generaci�n de los mismos. Es m�s sano aceptar un descenso en el retorno de inversi�n que terminar haciendo realidad la pesadilla del deterioro en las ventas.
Pongamos un ejemplo: prevemos una ca�da en las ventas (por mera prudencia) del 22%. Ante la necesidad de ajustar los n�meros, se decide achicar el presupuesto de telemarketing en un 33%. Si hici�ramos un cuadro comparativo entre inversi�n en marketing y RoI, hasta demostrar�amos que el RoI mejor�: invertimos menos del 22% que aceptamos como decrecimiento en ventas y el n�mero se vuelve un excelente globo de colores.
Lamentablemente, lo m�s seguro es que la ca�da de ventas sea de alrededor un 33%, teniendo en cuenta cu�nto m�s o menos las ventas hist�ricas hayan sido sensibles al cold-calling, prospect nurturing y t�cnicas similares de generaci�n de demanda. El 11% de diferencia -te�rico- se lo cargar� a la cuenta del RoI, por lo que si no se revisa el concepto de recorte contraintuitivamente, se penalizar� mal y se seguir� cayendo en una trampa, autocumpliendo la crisis prevista.
En tiempos de crisis los prospectos est�n m�s sensibles que nunca a los proveedores, si bien el n�mero de prospectos es menor. Y, en estas �pocas, hay que hacer lo que la competencia hace y tambi�n lo que no hace.

�Ventas o Marketing?/I - Roles

Una PyME exitosa debe asumir tareas cada vez m�s profesionales en �reas muchas veces desconocidas o poco frecuentadas, y el planeamiento estrat�gico para cubrir esas �reas vitales consumen buena parte del tiempo de direcci�n, por no hablar del tiempo que terminar�n consumiendo estas nuevas actividades en los mismos recursos que sean designados.

Existiendo una restricci�n presupuestaria o de recursos, se intenta muchas veces atender las necesidades de asignando las responsabilidades por �reas afines. Por ejemplo, en una gran empresa, Mantenimiento es un �rea independiente y que cuenta con una cantidad importante de profesionales capacitados dedicados ad hoc a la tarea, pero en un peque�a empresa suele ser una tarea asignada al mismo ingeniero que atiende la producci�n.
Uno de los momentos m�s trascendentales para un peque�a o mediana empresa es decidir la creaci�n de un departamente de Ventas. Hasta ese momento, �stas eran patrimonio del director o de un par de vendedores dependientes de �ste.
Una vez establecido el departamento, es claro que ciertas tareas pasan a su dominio, incluso las �reas grises que m�s o menos tienen que ver con los clientes.

Si bien son pocas las empresas peque�as que tienen una comprensi�n cabal de la importancia del buen marketing, algunas ni siquiera asumen que siempre est�n haciendo marketing. Porque el mero hecho de ponerle precio a un producto o servicio es marketing. Decidir la presentaci�n de un producto, si individual, por docena o en un blister, es marketing.

�Mandar un mensaje navide�o es marketing! Ni hablar hacer presentes empresariales personalizados (tanto sean calendarios, agendas o botellas de champagne), organizar agasajos a clientes, y un muy largo etc�tera.

Sin embargo, estas importantes actividades suelen quedar en manos de una secretaria o de los ejecutivos de ventas y ser resueltas en una r�pida reuni�n de Gerencia. Cualquier inversi�n en imagen corporativa se manda a Gastos y se pierde la oportunidad de medir su efectividad y comprender la verdadera importancia del marketing estrat�gico.

M�s tarde o m�s temprano se alcanza un punto en el que se comprende que el tema est� directamente conectado a las ventas, pero que el vender es s�lo una parte del proceso global y se asume la necesidad de atender mejor esta �rea.
Esperar al momento en que una PyME pueda tener la estructura suficiente para atender su propio marketing puede llevar un tiempo importante. Es necesario encontrar una soluci�n que comprometa resultados con la realidad: recursos de personal y tecnolog�a limitados por la escala de los negocios y retornos de inversi�n de medianos a altos.
El tercerizar el marketing estrat�gico es la soluci�n indicada: siempre mira hacia el ROI (retorno de inversi�n), y es independiente de la escala de tama�o de una empresa.
(continuar�)

Marketing Estrat�gico

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�Ventas o Marketing?/II - CRM

El paradigma del �xito que se convierte en fracaso.

En las primeras etapas de una PyME, el cliente trata directamente con el due�o o con empleados directos supervisados por �ste. Cualquier dificultad suele ser r�pidamente atendida y de manera individual. Es realmente el principal valor de una peque�a empresa: la personalizaci�n. Por otro lado, la convivencia constante con el cliente hace que la direcci�n est� constantemente atenta a la calidad del producto, buscando minimizar cualquier dificultad y creando lo que se llama "valor de producto" y es en lo que se fundamente cualquier intento de branding.

El Valor de una Marca.

Cuando una empresa crece, los mismos contactos con el mundo comercial establecen una serie de pautas a seguir, un marco informal pero no menos importante que el legal, una �tica de negocios. Ciertos atributos, como confiabilidad, valor, rapidez, honestidad, flexibilidad, se asumen por el cliente de acuerdo a la experiencia de interacci�n con el producto -y son asumidos por la marca que se encuentra detr�s. En el caso de experiencias positivas, ciertos aspectos valorativos crecen en proporci�n a la satisfacci�n del cliente.

Las valoraciones positivas de un producto suelen ser el capital m�s importante de una marca y el principal impulso para nuevos negocios. Si una f�brica de jab�n en polvo desarrolla un producto que consigue ser reconocido por calidad, relaci�n precio/resultado y confiabilidad, es probable que en una segunda etapa se libere un enjuague suavizante con la misma marca, al que se habr� intentado dotar de caracter�sticas similares, buscando una transferencia de credibilidad en los mismos valores �por lo menos- del primer producto.

�se es el trabajo de las agencias tradicionales de marketing. Y es el enfoque m�s generalizado, donde se aplican las mismas herramientas desde que se invent� la publicidad (con mejoras en lo te�rico, pero b�sicamente sin demasiados cambios). Como parte del mercado consumidor, hemos asumido que esa es la �nica forma en la que podemos promocionar nuestros productos: la postulaci�n, dirigida a segmentos del mercado, entre cientos de productos, de las cualidades del nuestro por encima de su propio valor intr�nseco y por sobre del valor relativo de la competencia. La masividad pierde el contacto con el cliente, y los dos principales valores originales de una peque�a empresa exitosa, personalizaci�n y valoraci�n del producto, se asimilan a una mara�a de branding calculado y aplicado por todo el mercado, incluso los competidores que ya estaban en el juego y que dieron lugar al nicho en el que se posicion� el producto original.

Pongamos por ejemplo una helader�a o una pizzer�a que, atendida por su due�o, Don Pepe, crece exponencialmente apenas con el boca a boca de sus clientes, y que decide transformarse en franquicia. En algunas experiencias ha ocurrido que despu�s de una explosi�n inicial, el emprendimiento pierde fuerza incomprensiblemente. Los productos (pizzas o helados) son exactamente los mismos, pero el �xito del negocio original no se traslada a las franquicias. Experiencias exitosas -largamente estudiadas, como McDonalds o Starbucks- han debido traducir las pr�cticas originales en un largo corpus de estrictas reglas de negocio, cuyo compromiso es m�s importante que el mero hecho de vender una franquicia m�s. Se intenta reproducir la misma calidad y personalizaci�n originales, valores que cualquier PyME exitosa conoce pero que son dif�ciles de trasladar a socios de negocios y empleados.

En realidad, la franquicia ya no estaba vendiendo los mismos helados o las mismas pizzas y quienes estaban tras el mostrador ya no estaban bajo la mirada atenta de don Pepe y la atenci�n fue apenas igual a la de cualquier helader�a. Pero �l no ten�a c�mo saberlo. Su atenci�n hab�a pasado de lo micro a lo macro y tuvo que dejar a Murphy en los detalles. Lo mismo puede ocurrir con una casa de reparaci�n de computadoras, una f�brica de pastas o un servicio de remises.

C�mo poner de nuevo a Don Pepe en el mostrador.

Ocurre que cuando se pierde el contacto estrecho con el cliente, suele perderse de vista el concepto m�s importante en la construcci�n de valor de un producto: el efecto que provoca en el cliente. El cambio de escala resiente el feedback y el principal problema es que el mismo cliente es el primero en percibirlo, ante la primera experiencia negativa en la que no encuentra interlocutor. Cuando el descontento se vuelve un fen�meno detectable suele ser demasiado tarde y el primer gr�fico afectado (y el que magnifica el problema dolorosamente) es el de las ventas.

Una PyME debe asegurar sus valores primordiales en el exacto momento en el que su crecimiento la hace correr el riesgo de perder de vista al cliente. La respuesta suele ser que el Departamento de Ventas sigue en contacto con ellos y sigue recibiendo el feedback. El problema es que normalmente el equipo de Ventas concibe el manejo de una dificultad con el cliente como una traba en su propio objetivo: vender, que es como es medido por la direcci�n y atender reclamos no es una funci�n muy rentable en esa medici�n. Suele terminarse en una derivaci�n al Departamento de Calidad, o alguien designado en Producci�n, o en algunos casos creando un Departamento de Servicio al Cliente que no es otra cosa que una oficina de reclamos, recambios, servicio t�cnico o reparaciones, atendido por un atribulado empleado no jer�rquico en un oscuro local al lado del Sector Expedici�n.

Manejar el feedback con el cliente se ha vuelto indispensable para que la fortaleza de una marca, cimentada por productos valorados positivamente, no se vea afectada por una eventual valoraci�n negativa de un producto nuevo (y llamamos "nuevo" tambi�n a alguno que solamente ha sufrido alguna transformaci�n desde su liberaci�n original). Dar respuesta al descontento del p�blico, "hacerse cargo", es otra muestra de valor y la herramienta m�s importante para resolver las dificultades. El manejo de las relaciones con los clientes (CRM, Customer Relationship Management) se ha convertido en una necesidad indispensable para las empresas de cierto giro, ante el fracaso del empleado de Reclamos.

Las ventajas de definir un CRM en una empresa comercial, no monop�lica, son evidentes. El �nico par�metro, como corresponde a una empresa con fines de lucro, es el aumento de �ste y el mismo debe ser mensurable. Y un CRM bien planificado es una fuente constante de nuevas ventas. Un CRM no s�lo maneja al cliente insatisfecho por dificultades con productos, tambi�n al que no encuentra el producto que requiere y conf�a en nuestra marca para proporcion�rselo. Un CRM puede adquirir informaci�n de clientes que no retornaron, que compraron equivocados, que fueron mal asesorados por los vendedores (muchas veces, vendedores de otras empresas de retail) y traerlos de nuevo al ruedo. En muchos casos la propia existencia de un CRM reconocidamente eficaz decide una compra, sobre todo cuando el valor econ�mico de la misma es importante. En otros, da la seguridad al cliente de que Don Pepe sigue detr�s del mostrador, atento a sus gustos y exigencias.

Con un CRM eficaz el departamento de Ventas hace lo que debe hacer, vender. Cualquier dificultad previa ha sido subsanada y no hay mejor cliente que el cliente que vuelve, porque �se es el cliente que, como en la Pizzer�a Don Pepe del barrio, har� la mejor publicidad del mundo, la publicidad boca a boca.

�Por qu� no un CRM?

Decidir implementar un CRM, por supuesto, no es una decisi�n f�cil. Los costos y la experiencia necesarios se deben conseguir con una inversi�n importante. Algunos aspectos que resultan importantes al evaluar un CRM:

Inversi�n (bienes muebles, tecnolog�a, inmuebles, consultor�a).
Costos Fijos (Sueldos y Gastos Operativos).
Costos Variables (Telefon�a, etc.).
Definici�n de M�tricas (RoI, Incidencias, Encuestas de Satisfacci�n, Auditor�a de Servicios)
Integraci�n de la informaci�n y uso estrat�gico (Business Intelligence).
�reas de aplicaci�n internas (y externas, en el caso de partners).
Otras no determinables.

CGS Consulting ofrece alternativas importantes para tener en cuenta a la hora de definir un CRM totalmente personalizado y escalable, ideal para empresas que buscan sortear las principales dificultades en la implementaci�n de un CRM y que ha demostrado su �xito en numerosas empresas.

(Continuar�)

Marketing Estrat�gico
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Siete se�ales de marketing insuficiente.

Seg�n el autor del libro Guerrilla Marketing, estas son siete se�ales de que el marketing es insuficiente: Sus ventas se basan exclusivamente en el precio.

No hay forma de que se diferencie de sus competidores.
Est� continuamente con promociones, y �stas est�n desconectadas entre s�.
La comunicaci�n con sus consumidores no responde a un plan estrat�gico.
La mayor parte de sus ventas provienen de la direcci�n.
Sus clientes m�s antiguos dicen �no sab�a que hac�as eso�.
No tiene una base de datos de prospectos para realizar marketing.

�Le resultan familiares? Algunos puntos son cr�nicos en determinado tipo de �mbitos comerciales y esconden problemas de dif�cil soluci�n. La principal causa de estas se�ales est� dada en un enfoque poco claro del marketing o una subvaluaci�n previa de sus resultados. Estas sietes se�ales pueden ayudarlo a cambiar ese enfoque y a repensar su estrategia de marketing.

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